熊猿行銷史11|行銷瓶頸、轉手契機與永續經營的可能

用接近 3 萬字的篇幅,漫談了熊猿隊 14 年的行銷進程,終於要進入這個系列的尾聲了,在這篇文章裡,我想來談一下這支球隊想「永續經營」的「變與不變」。

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我先前曾提過行銷同業間常提的一句戲言「能把支持轉化為宗教信仰,做什麼行銷活動都無往不利」,過去的兄弟象如此、如今的桃猿也朝此方向邁進;但就我觀察,桃猿的信仰根基目前尚不及兄弟,因為洪家兄弟過去在職棒花了 23 年的時間累積如今的基礎,加上業餘時期接近 30 年;而桃猿的經營才剛滿 14 年,桃猿贏在行銷商法、兄弟則贏在年資積累。

 

然而,任何的行銷機制都有賞味期限,再成功的模式也會在收割後逐漸走向疲乏與停滯,最後在僵化前開始求變,沒有一個成功模式可以永久不變,「求變」才是行銷的真理。

 

 

在桃猿這支球隊將邁入下波巨變之前,我先分析一下近年外在環境的客觀條件、以及我對於這支球隊走向的預測。

 

 

近年的中職客觀環境有什麼問題?

 

 

首先是國際賽的失利。

不要懷疑,中華職棒的票房到如今能度過多次動盪及低靡,仍然極度仰賴國際賽上中華隊的表現,過去在數次假球案中流失了不計其數的球星和心灰意冷的球迷,為何如今票房能夠回到過去全盛期的九成水準?如今的球迷組成主力並非過去心死的老球迷回流,除了從來沒有放棄過中職的少部分人外,大多數是近年成績斐然的國際賽後,因勢利導新加入的「前一日球迷」。

2013 年初,第三屆世界棒球經典賽中華隊以分組第一的成績首次晉級八強,在東京巨蛋的複賽中又與日本激戰十局才以一分之差惜敗,經典賽引發的棒球熱度餘威,加上義大犀牛延攬到超級洋砲曼尼(Manny Ramirez)的話題效益,是近年職棒行銷模式能起作用的催化劑,其實商品視覺變革、美女啦啦隊、歌舞化應援和派對主題日,在 2013 年以前就初具雛形,但真正受到廣泛關注卻是在 2013 年後才引發全面化學效應,國際賽好表現帶來的大量新關注是關鍵,當一日球迷在國際賽後願意持續關注中職時,哪一隊的行銷配套愈強,就愈能轉化一日球迷成為長期關注的新基底客群。

2013 年到 2015 年,從經典賽到世界棒球 12 強,國家隊雖然沒有爆發性的成績突破,但台灣強打者的顯著提升依然帶來過去貧打中華隊時期少見的吸睛表現,這段期間,配合系列文章中提到桃猿掀起的中職一系列行銷變革,終於帶動票房從 2012 年場均不足 2,500,進入到每年場均維持 5,500 的穩定成績,僅略遜於職棒前四年的熱潮。但近期無法再有躍昇式的票房成長,和今年初經典賽的失利有關,無論你喜歡與否,台灣職棒的觀賽熱度和國際賽的成績依舊脫離不了關係,因為台灣淺層大眾的國球不是棒球,而是贏球。

 

 

其二,依舊處於娛樂消費市場的小眾產業。

喜歡棒球的人不願承認,但我必須說這是殘酷的現實,承上所言,台灣雖號稱棒球是「國球」,但卻並沒有落實推動這個運動走進大多數人的生活,最顯而易見的例子就是禁止打棒球的學校占絕大多數,戴手套在學校傳接球都可能會被導師或訓導處關切的例子比比皆是,在生活普及與文化建立上都未曾深耕,自然不可能成為娛樂消費市場的主流選項,台灣職業運動賽事的收視戶與人口基數對比實在低得可以。

職棒消費的競爭對手是誰?是 KTV、電影院、遊樂場、親子樂園和演唱會……等等,這些大部分人從學生時代甚至童年起就耳濡目染的選項,比起職棒顯得更普及、更大眾化,現階段也有更多台灣人願意掏錢買單;但願意花錢看職棒的人,就一個把棒球當國球的國家而言,真的很少。

 

 

其三,行銷模式的賞味期限。

任何新鮮事物都有賞味期限,行銷模式也不能例外,無論是勝利煙火、歌舞應援、美女啦啦隊、主題派對或賽後演唱會……任何初期讓人驚豔無比的新體驗,終究會隨著時間進入慣性和麻痺時期,當然,過去這套成功模式已經幫助猿隊維持住基礎客群。

但以現有的市場規模和棒球熱潮而言,能被這套行銷模式所吸引並持續進場者,也就是維持在這個樣本數了,這些老客群會持續掏錢,但不會帶進更多新觀眾。

 

 

其四,四隊規模僵化已久

冰凍三尺非一日之寒,四隊規模已維持近十年,對戰組合少、戰局變數低、球員交易市場一攤死水,加上單隊獨強態勢明顯,收視逐漸疲軟也就成為理所應當之事。這是中職歷史超過一半時間都存在的發展問題。

 

 

中小企業難以承受之重 終將走向轉手之路   

綜合上述客觀條件,加上個人觀察,我會很殘酷地做出以下預測。

桃猿這支球隊要以現行企業永續經營是不可能做到的,無論近年成績多麼斐然,但母集團的財力最終仍會不堪負荷,勢必將尋求轉賣給更大型的企業,這一天的到來只是時間問題而已。

而這一天來臨的時間,可能會比大家想的快很多。

 

 

Lamigo 母企業達達集團並不是一個資本雄厚的大型企業,而是中小企業起家,跨足職棒經營是當年台灣特殊時空背景下的結果,當市場趨於穩定且商業模式固定後,短期內難以締造創新商法及新國際賽奇蹟擴大收視樣本數的情況下,球隊的虧損依然是必定結果,能夠度過陣痛期等待下一波契機的,是資本額夠雄厚的企業。

 

當增隊議題不斷浮出水面,擴編終究成為時勢所趨時,票房陣痛期將無可避免的到來,這個陣痛期是擴編中的必要之惡,但這段過渡期必須各球隊母企業資本雄厚才能夠負擔,過去幾年球迷常討論桃猿是否反對增隊,我推測可能是的,因為目前增隊的結果並非朝向擴大收視基數,而是瓜分市場,當行銷模式進入疲乏期、場均人數成長停滯甚至小幅下滑時,增隊「短時間」內不會對各隊造成營收助益,只能等待良善企業投入新球隊經營,努力朝「各隊均強」的目標邁進。

 

但桃猿沒有太多時間可以等待,母企業是中小型企業,尤其過去冠名的金雞母 La new 鞋業近年正經歷新舊世代消費者的品牌形象轉型,這段期間母企業需要更多心力和資源挹注,無法持續增援球隊需求。

 

或許球迷一直覺得近年全猿主場的成功,應該會為球隊帶來轉虧為盈的情形,無論是戰績帶來的季後賽票房營收、商品視覺革新帶來的銷售增益、全猿主場、主題派對、賽後演唱會和啦啦隊女孩鞏固的票房與銷售,確實讓球隊收入比起十年前增進不少。

但很多人看不到的是,身為近年中職行銷領頭羊,各隊的行銷模式都在猿隊背後亦步亦趨,而領頭羊卻是最需要花錢測試,並在所有的失敗中尋求改變和進步的,且提升服務,帶來的是更高的成本,無論是賽後煙火、軟硬體設備更新、全主場服務倍增的人事成本、商品設計、維持冠軍戰力的團隊薪資、比賽嘉賓、演唱會藝人和主題派對活動的豐富度與強度,都必須墊高經營成本才能達成,多增加的收益泰半用於新投資的成本,球隊的入不敷出情況依舊,這些虧損金額對於中信、統一、富邦可能是九牛一毛,但對桃猿母企業來說卻寸寸是肉。

 

在台灣,經營職業棒球是一個吃力不討好的事情,很難做、容易被罵、做得好很難賺大錢,做得差會被罵成豬頭,而且職棒行銷「難練易破」,只要出點不可抗的負面消息,過去苦練的基礎就會前功盡棄。

 

愛棒球,是多數台灣企業主涉足職棒經營最重要的因素,過去的兄弟洪家、興農楊家都是,但他們最後離開的原因也都相同,就是「愛不能當飯吃。」

 

 

錢,是職業運動這個夢想產業不可或缺的動力源,沒有錢,什麼夢想都是空談,什麼夢之產業都是空中樓閣。

 

很現實,很殘酷,但支撐夢幻產業運轉的現實面,往往比任何產業都殘酷。

 

兄弟象的洪騰勝老闆、興農牛的楊天發董事長,愛了棒球幾十年、玩了職棒幾十年,然後呢?

 

 

La new 在 2006 年初次包辦上、下半季冠軍與年度總冠軍後,劉保佑董事長曾呼籲過大型企業跟進投資職棒,他說:「中華職棒會有救,我宏觀來看不一定要 La new 來經營,有大企業來接手變成中鋼熊也很好啊!」

 

只要能擺脫簽賭案,職棒就會有救,沒有外力干擾下,國際賽好表現契機搭配行銷,就能有相當程度的票房增幅,球隊收支也能逐年降低虧損;但就現行市場而言,接手企業終究要承擔 10 年以上的虧損才能迎接下一波的成長可能,而對於像兄弟飯店或達達集團這樣的中小企業而言,無疑是個相對沉重的負擔,無論做得多好,最終都會在對台灣職棒發展的階段性任務完成以後,拋出「讓大企業接手」的議題,因為在台灣職業球隊的虧損對於大企業不至於有傷筋動骨的危害,最後也只有轉手大型企業,一支球隊才有永續經營的可能,兄弟象就是一個近在眼前的前例,而這個願景,其實十年前的劉董事長就看到了。

 

當年無法轉賣,是因為當時熊隊除了戰績之外可謂一無所有,而在 2006 年後的 10 年間,熊/猿隊終於成功創造商業模式,不但將球隊虧損降低,更打出品牌口碑,並拿下隊史第五座總冠軍,這也是一支球隊最可能且最適合脫手的時間點,現行的教練團、行銷團隊及商業模式,都可以直接移植,陣中的主力戰將也正值春秋鼎盛、年富力強,萬事俱備,只待有熱愛棒球且能承受虧損的大型企業出手,就能夠無縫接軌並帶著現有的基礎,繼續挑戰未來可能的高峰。

 

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