熊猿行銷史3|北遷插曲&全主場的漸進式經營

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熊隊的時代,在 2010 年球季結束後畫下句點。本文開始,就要進入到桃猿的行銷時代了。 桃猿隊的成功,和經營主場有很大的關係,La new/Lamigo 的主場經營和落實屬地主義,也是分階段性完成的。

2009 年底桃園球場落成後,桃園縣府曾積極尋求認養球場的球隊,更提出了十年場租 300 萬的優惠方案為誘因,希望近況有球隊和經營團隊進駐,但其他三隊都興致缺缺,只有一個企業主認真思考遷移主場之事,那就是劉保佑董事長,有鑑於 2010 年澄清湖球場的租約到期,加上在高雄球場維護和更新硬體的權責問題始終無解,劉董事長在 2010 年於集團內部拋出此議題,後來經過數月評估,乾綱獨斷的做出北遷決議。

 

關於離開高雄的原因,有些事我想藉此澄清。

 

北遷過程的時間很短促,總公司行銷部門一方面在接洽設計師,處理新球隊最重要的整套 CIS 視覺提案,另一方面也要協助球團資產的搬移,並且找到合適居住的宿舍等等庶務,在此同時,公關部門要處理的問題也不少,公布北遷的決定以後,還要對媒體和球迷解釋前進桃園的理由,尤其是被問到為什麼會離開高雄這一個敏感問題的時候。

 

我想藉專欄影響力,幫這支球隊澄清一件事,所謂的「球隊離開高雄是因為高雄是無情的城市」,這句從不是球隊說過的話,不但絕非出自劉董事長之口,更從不是當時領隊蘇敬軒的話。實際上,離開高雄時受訪,球隊發言人表達的立場一直都是「大環境出了很多事、行銷反映效果不彰,進場成效有限,加上高雄主場修繕問題一直無共識,有鑑於種種商業考量,才做出北遷決定。」

 

離開高雄是很多因素綜合,外加桃園縣府釋出認養利多而成的,要斷章取義把這句話解讀為南北消費能力差異也可以,因為這個現象是事實,直到現在南部的工作機會、整體待遇和娛樂性消費力仍然不如北部,數據顯示出來的結果也是如此。

 

但所謂的「無情的城市」,根本就是 2010-11 年,一票球迷網友在一系列的北遷新聞討論串中自行解讀、延伸推文的結果,最後日久隨著人云亦云和積非成是,網友這句話被人套到前領隊甚至是劉董事長身上,我想有查證能力的網友,可以自行去查查看這句話的出處到底是誰說的,或者說,你能找到哪一個當時的新聞,是蘇領隊受訪時曾經這樣說的?人云亦云不是一個很好的習慣,希望聰明的球迷能有慎思明辨的能力。

 

另外一個小插曲,就是桃猿隊的中文隊名。

 

2011 年,La new 確立北遷桃園的藍圖,並正式更名為 Lamigo Monkeys,一如當年 La new Bears 創立時,為結合屬地高雄,中文隊名定為「高熊」一樣;為了結合新屬地桃園,Lamigo Monkeys 的中文隊名定為「桃猿」,結果在 2011 年初被媒體報導用關鍵字搜尋「桃猿」,優先出現的是日本色情網站 MOMO ZARU ,漢字就是寫作「桃猿」。

 

這件事情當時在網路上也是鬧得很大,但是在公司內部其實是完全不擔心,因為關鍵字搜尋這種東西的排序,就是講求地域性和整體搜尋優化,這個狀況只要在球隊官網的搜尋和使用率提升以後,關鍵字搜尋排序自然會超過其他網站,所以不管當時酸言酸語是嘲笑還是要求要改名啥的,基本上球隊是不太理會的。

 

好,提完了插曲,有了新家以後,就是新主場的經營開始。

 

2011 年北遷以後,桃猿並不是一開始就落實全賽事單一主場制的,當時他們將 49 場主場賽事排在桃園,其實還是有 11 場外地主場,畢竟這是一個全新的嘗試,很難有人一開始就有這麼大的決心。2012 年,因應世界大學棒球錦標賽,桃園球場又增建了外野看台,這讓桃園球場的總容量從 12,000 人增加至20,000 人。而在 2012 年起,桃猿隊每年就固定將 60 場主場賽事全數安排在桃園球場,至今也沒有再外移過。

 

在落實單一主場以後,2014 年季前,Lamigo Monkeys 宣布採取全猿主場方式,將客隊加油團和球迷移往外野,將內野空間全數留給桃猿主場球迷。其實能落實全猿內野的契機,是經過了 2013 年經典賽後續效益,帶來整體環境的進場數提升,外加桃猿北遷後的部分主場策略調整造成的共同契機。


何謂全猿主場

 

Lamigo Monkeys 在 2011 年正式遷移至場租、交通、市場都具潛力的桃園球場後,就極力營造全新的主場感受,加強球場軟硬體設備革新,2012 年,新任領隊劉玠廷帶領球團行銷幹部和啦啦隊成員,從韓國取經所得電子加油曲風,結合偶像團體化的 Lamigirls 歌舞化猿風加油,營造主場球迷同樂氛圍有成,奠定全猿主場可能成功的契機,也一舉告別了傳統行銷方式。

 

所謂的傳統職棒行銷方式,就是職業棒球只行銷棒球,一年抓出單季大型場次場數、時間(開幕戰、上、下半季封王戰、明星賽、季後賽、總冠軍賽) 再調派人力、物資、餐飲、開球嘉賓、商品開發主軸、食品、商品採購量,如此而已。在這種經營模式下,戰績、球員調度、教練議題,牽動進場意願甚鉅,當戰績差、教練團腦袋又不好使的時候,行銷單位無論做什麼活動、推出什麼商品,大多都是事倍功半。

 

從熊隊到猿隊、從單一主場到全猿主場,漸進化經營順序如下。

  1. 桃園球場場租、交通、北部消費力優勢(場租1年30萬+票房1%、十年約)、
  2. 球隊主視覺優化、商品質感再加強,正式邁入潮流品牌經營、
  3. 單一主場賽事,全桃園不外移、  
  4. 提高主場軟硬體設備(電子記分板、外野、升降舞台、飲食攤位、商品店面)
  5. 歌舞式應援法、Lamigirls 偶像團體化,改變球迷基本組成、
  6. 提高熱區票價、提升整體營收
  7. 放棄客隊票房,專注全猿主場、
  8. 主題Party的持續耕耘、軟硬體設備的逐年強化。

 

2011-2014 這四年,Lamigo 在桃園開始貫徹主場賽事不外移,資源全數投入桃園主場的軟、硬體提升,取材國外的 DJ 歌舞式應援,偶像包裝化女孩團體,將桃園球場打造成一個闔家休閒玩樂、看表演、吃東西、買東西、唱唱跳跳紓壓休閒的主題樂園,就是為了要改變賽事中進場球迷的組成型態,把市場擴大,再將所得加碼投入設備、服務及商品質感提升,再逐步擴大服務區域,為全猿主場鋪路。

 

經過前三年的努力,桃猿球迷的組成結構逐漸發生改變,大致可以分成下列四種球迷:

  1. 傳統型球迷(受戰績、教練、選手影響甚鉅的球迷)、
  2. 話題魅力型(受開球嘉賓、表演團體、特殊活動吸引的球迷)、
  3. 運動潮牌支持族群(人數不多,但商品視覺強化,是棒球生活化的開始)、
  4. Lamigirls 支持族群 (有一部分關注球賽 、一部分完全不看、一部分是都看,這些人是熱區平、假日的死忠基本盤,也是 Lamigo 熱區有底氣漲票價的關鍵)、
  5. 喜愛猿風加油的家庭族群(把進場唱跳當作帶小孩出來玩的娛樂和紓壓方式的家庭族群,這是為什麼可以慢慢開發全猿主場的關建。)

 

「把餅做大、棒球生活化」,把本不看棒球的人帶進球場叫把餅做大;讓球迷以家庭為單位,把球場當娛樂城玩耍養成習慣才叫作棒球生活化。在北遷的前三年,Lamigo 的經營策略都是為了讓「只看棒球的傳統球迷」佔比下降到 1/3 甚至更低,戰績好壞,不再是影響進場的絕對要素(當然,透過精準的選秀眼光和複數年投資核心球星的小資操作,猿隊戰績依然維持強大的競爭力)。唯有如此,才能將過去苦於「行銷活動」與「球隊狀況」共存共榮的狀況作解套,創造在封王戰後的消化比賽還能有平日 3,300 人、假日9,000 人以上的進場成績,這在傳統經營模式下是很難出現的數字。

 

全主場的出發點,是為了提升自家球迷服務,達成契機在於服務精緻度已提升到一定程度,消費群已拓廣,考量到自家球迷需要被服務的範圍需擴大才採取的經營方式,而且「鐵了心不在意客場球迷流失」。

 

2014 年季初宣佈將採取全主場制度的 Lamigo,春訓時就透過海選,將頗受好評的 Lamigirls 擴編為 22 位,而配合將一、三壘側的舞台區硬體完備,打造主場升降舞台、小飛機、舉辦各式主題派對、力邀開球嘉賓、並增加哺乳室、兒童遊戲室等親子需求設施,不管在軟硬體設備、商品質感、主場氛圍營造,都是歷經三年漸進式經營才達到的成果,絕非一朝一夕之功。


全猿主場第一年的跟進插曲

 

有意思的是,2014 年施行全猿主場以後,部分球隊高層對此表達不滿,同年 4/18,義大犀牛也宣布跟進,在澄清湖主場與 Lamigo Monkeys 的三場主場賽事中採取「全犀主場」。

 

同年 8/21,中信兄弟宣佈在與猿隊對戰時,將客隊啦啦隊移至外野,義大和中信兄弟的全主場都僅限迎戰桃猿,對其他球隊,則維持主客場球迷分居內野一、三壘的傳統模式。

 

當時中信兄弟和義大犀牛的跟進其實有點偏向抵制或宣示不滿,忽略了邁向全主場的幾件重要事情。

 

 

1.主場賽事仍在外移:全主場需在同一地長期經營同一群客群,久而久之,這些人的喜好輪廓會更加清晰,以這群死忠球迷為基底,再逐漸擴大樣本數。當年義大和中信兄弟仍有許多外地主場,雖然全台都有球迷是事實,但也因此,主場客群的輪廓和喜好,也會隨著外地主場隨時變動。

 

2.無認養主場:全主場需投入長期且大量資源在單一球場,才能有足夠軟硬體設備支持球隊施行全主場服務,讓在地客群對球場體驗更有感,進一步帶動新客群的不斷加入,沒有認養主場又全台移動的情況下,各地不同的球場狀況不一,不能有效支援全主場的服務需求。

 

3.主場人數衰退的不利因素:在採行全猿主場的第一年(2014),三隊的主場票房如下:

桃猿主場平均人數 6,241 人 較前一年上漲   5.76%
兄弟主場平均人數 4,958 人 較前一年下跌 17.48%
義大主場平均人數 4,293 人 較前一年下跌 37.46%

客群擴大的時候,需要全主場;客群萎縮時,全主場的氛圍無法營造。

 

4.針對性實施自傷票房:採行針對特定球隊做全主場,吃虧的不是客隊而是主隊,因為票房好壞是主隊承擔,桃猿打定主意承擔失去客場球迷進場數風險,是因為內野有足夠的新客群可以支持;但中信兄弟和義大的全主場,是把原先三壘側客隊球迷移往外野,沒有補進新進內野票源,反而犧牲原先會入袋的客隊內野票價,改收較低的外野票價,損失的價差不可謂不大。

 

當然,當年的針對性插曲已然成為歷史,在 2014 年桃猿全主場的成功以後,各隊都逐漸認識到深耕主場的重要性,除了統一獅長年經營台南,中信兄弟耕耘台中洲際、如今富邦悍將也希望能夠經營新莊,這是良性循環,畢竟要施行全主場,有「固定主場」是基礎中的基礎。

 

下一章,我們談談 Lamigo 北遷的策略思維以及其深耕主場持續深化的效果。

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