這個新系列要來講古，講的是球隊歷史，但與球場上的戰史關聯不大，而是著重於後勤部隊(就是行銷)的演變，歷年行銷的進程，內容偶有提到球員，但只重點提及他們與行銷活動的關聯，整體內容是以行銷為核心，因為這是職業運動中很重要但鮮少被人完整記錄的環節。
後勤部隊在戰爭中的重要性，絕對不亞於戰場上衝鋒陷陣的戰將，漢高祖劉邦反秦滅項成功，一統天下論功行賞之時，許多武將都自認功勞第一，但劉邦卻將不上前線的丞相蕭何評價為第一功臣，面對眾將的質疑，他說明：「打天下像打獵，跑在最前線的獵狗，只是遵循人的指示去捕捉獵物，真正能捕捉到獵物，最大的功勞是在背後運籌帷幄並建立穩定後勤支援的獵人。」
扯的有點遠，不過我想說的是，劉邦的這個比喻放在很多地方都通用，也和職業運動的行銷團隊有點類似，表面上的榮光盡歸於前線廝殺的猛將(球星)，但真正決定球隊長久發展的掌舵者，其實是長年居於幕後的行銷團隊，這也是為什麼我覺得一支球隊的行銷演進史值得被紀錄下來的原因，失敗的，我們可以借鑑；成功的，我們可以學習。
中華職棒現階段(2017 年)只有四隊，我論述的球隊是熊/猿，從高熊到桃猿，已經發展超過 14 年的行銷演變，其中我在廣告公司、球團和總公司實際參與到七年，後來從作家的角度從旁觀察見證了四年，趁著記憶猶新紀錄下來，提供給對熊/猿隊有感情的球迷做個參考。由於系列篇幅較長，大致會用六到七篇的連載專欄來完成論述。
以今觀之，La new 熊和 Lamigo Monkeys 已然像是兩支完全不同的球隊，但桃猿如今的成功，許多成功與失敗的經驗，基礎早在熊隊隊史七年就已經打下，要談桃猿的現在，得從過去的 La new 熊隊說起。
La new 熊隊的七年，行銷可以概略分為二個時期，一是 2004-06 的「百廢待興期」、二是 2007-2010 的「建立市場差異期」。
2004-06 百廢待興期
2004 年，認養澄清湖球場、接手金剛再轉為熊隊，球隊上下說是「百廢待興」並不誇張，當時的教練團處在日、台風格相互拉鋸的混沌模式、球隊投打戰力也是全聯盟最弱、雖然有一些潛力的明日之星，但是距離綻放光芒也還欠缺臨門一腳。在那個戰績影響行銷成果至深的年代，熊隊的戰力體質和行銷包裝的資質是稍嫌薄弱的。
此外，熊隊當時的行銷團隊，相比如今更是缺乏運動行銷專業的草創團隊，雖然有當時的運動行銷公司顧問建議，但主力的行銷管理階層仍是總公司移植，當時大高熊育樂的行銷主管張正誠也是 La new 的副總，他過去的背景是不是真懂行銷很難確定，但我肯定的是，他做事的步調與和商法，似乎沒跟上職業運動的行銷節奏。
草創初期的步調是且戰且走，邊做邊學，這個剛入行的新球團是貨真價實的新鮮人，像一個小孩般蹣跚學步，前兩年 La new 熊許多新商品開發，其實是沿用母企業開發玩具市場的經驗，整體規劃談不上行銷計畫，而是實驗，總公司在測試球隊能帶來的廣告價值；球隊也在觀察總公司能挹注多少和多久的資源。
這時候企業與球隊，走的是最傳統的合作路線：「用球隊作廣告看板和擴音器，宣傳母企業的品牌知名度和聲量」，在球場刊登自家品牌、主打商品的廣告看板、本壘後方、全壘打牆和主客場休息區的背板，以及球場大銀幕播放的廣告 TVC 都是現在還在使用的宣傳模式；同時，也請球隊球星來拍母企業的商品廣告，例如石志偉和林智勝在新人時期，就曾拍過 La new 的強打商品登山鞋，後來陳金鋒、呂明賜教練，也都曾先後拍過母企業商品廣告。
草創時期球團的行銷模式，像是較無系統的游擊戰，商品開發以特色性質的雜項單品為主，尚未建立起能穩定銷售的常銷產品線，整個團隊對職棒的機會性行銷敏銳度也還在培養，這並不能怪罪行銷人員，而是因為球隊年輕、主力球員資歷也較淺，沒有大球星的紀錄和亮度可作為商品開發的主軸，母企業前兩年於職棒的投資，其實就是花錢打廣告的意思，因為在擁有球隊後達到倍速提升的，其實是 La new 母企業的品牌知名度。
La new 從一個 1996 年的新創品牌，一躍成為全國首屈一指的鞋業龍頭代名詞，期間的發展壯大，與接手職業球隊不無關係。2003 年起宣布投入棒球產業，La new 除了既定的購鞋客群外，又增加為數可觀的職棒球迷和家庭族群的關注，蓄積的潛在客群消費力於 2004 年 3 月那次著名的促銷活動徹底展現爆發力。
2004 年，戰力孱弱的熊隊對上企圖挑戰四連霸、聲勢如日中天的傳統強權兄弟象，過去屢戰屢敗的趴趴熊，靠著老將蔡泓澤一支價值連城的再見全壘打，打破了無法戰勝兄弟象的魔咒，更讓堅持不二價的 La new 舉辦限期一週的全國門市八折慶，當年活動造成的效益，至今在 La new 仍是口耳相傳的經典案例。
在那一週每天 La new 門市的購鞋人潮絡繹不絕，更有許多人是因為看了職棒賽事以後才踏進 La new 門市購買。後來部分門市演變為「不論尺寸，只要架上有貨就掃」的程度，為滿足顧客需求，當週全國 La new 門市提前開店、延後打烊，店員忙著量腳、取鞋、結帳、送客，幾乎沒時間吃飯，甚至還需增聘工讀生及動員總公司員工至門市幫忙才能夠滿足顧客需求。
活動進行到後來，各店庫存和總倉鞋款幾乎被掃購一空，才結束這為期一週的瘋狂八折慶，此次活動成果，除了創下 La new 品牌史上難以突破的短檔期業績紀錄，更讓全年無休的 La new 門市宣布於活動後公休一日，除犒賞店員辛勞，更因倉庫已無鞋可賣。
這樣的行銷活動證明了兩件事，其一，La new 鞋品牌從創立後的八年來，其品牌口碑和形象是非常優異的，距離晉身全國品牌只差臨門一腳；其二，經營職業球隊，正是幫助新創品牌邁向全國知名商標的那臨門一腳。
在球隊本身，剛開始那兩年戰績很差、體質也很虛，許多後來養出的大球星當時也還在培育階段，這支球隊當時真正最亮眼的明星，其實是董事長劉保佑先生，他在接手球隊以後，諸多大刀闊斧的舉措如認養主場、單一主場賽事經營、為球員訂製西裝、打造良好形象、聘請廚師照顧日常飲食、提升選手待遇……等等，都讓人快速認識到新球團的用心及劉董事長的個人魅力。
但球隊內部的行銷團隊說真的沒有太大的發揮餘地，除了基本的背號球、Logo 毛巾，服飾商品推出了許多吸濕排汗材質的 T 恤，色系多採初期的主色湖水綠，這兩個特點對於服飾銷售都不好發揮。
首先，湖水綠不是日常生活最適合普羅大眾穿搭的色系，簡單來說，並非所有人穿這個顏色都會好看，如果你是個死忠到不行的熊迷，或許你會穿這個顏色逛街、上學、上班，但我遇過更多的是「出了球場就不太想穿這顏色」的案例，至於當時熊隊有多少死忠球迷？這個問題的答案是很殘酷的，於是，這個色系的服飾商品跑不出大量也就很正常了，其實不難發現，時下流行的服飾品牌推出受歡迎的 T 恤都不會出太多雜色，多是以黑、白經典兩色為主，因為這是一般人最好穿搭的色系，也較容易暢銷。
其二，吸排材質是一個錯誤的開發決定，如果是專業運動品牌，這個材質很好，你可以走高機能路線，像 NIKE adidas 一樣作出符合專業需求的機能衣，一件販售一千多元：但是球迷買球隊商品，並不是要拿來穿去慢跑或健身房重訓，做球隊服飾用吸排材質，是苦了自己的(成本)、降低自身毛利以及商品淘汰率而已，更何況作出來的吸排衣還沒有達到專業運動品牌的機能，很難販售高單價。
平心而論，對南部氣候而言，吸排材質是受歡迎的，因為在炎熱的天氣下很實穿，較為涼爽、快乾，洗後又不易縮水、黃變和破裂，使用時間持久，對於南部客人來說，這品項實在太好了，但對商家而言，代表在相同訂價下製作成本的提升、以及降低了客人汰舊換新的機率。這也是為什麼訪間潮牌絕大多數都賣棉 T，理由很簡單，棉 T 是方便任何材質褲、裙穿搭的材質，又是消耗品，當洗後縮水、黃變，客人就會想買新的，會繼續走進心儀的品牌店面繼續掏錢。
球隊草創初期，其實連產品主視覺系統都沒有確立，商品沒有特殊性，更別談「品牌價值」的誘因，所以當時訂價多在四百元左右，但一件吸排材質的 T 恤製作成本可能將近棉 T 的兩倍，賣給球迷一次，他會穿很久再買另一件，這是個非常麻煩的狀況。在這種循環下，製造了大量庫存，一直到創隊四五年後，都還有當年開發的這些商品庫存。
2009 年，我在球隊工作被指派的首件任務，就是把這些庫存商品用特賣形式清除乾淨，在球季開打前，所有工作人員載著這些累積多年的庫存品，到高雄鬧區的 La new 門市騎樓下進行為期若干日的特賣活動，用一件一百或一百五的低廉價格，把這些被暱稱為「囧 T」的庫存品賣掉。說真的，對行銷人而言，作路邊攤特賣是一種很痛苦的事情，但是也是很重要的經驗，因為你會知道這些東西到底為什麼會滯銷，而你也知道滯銷以後會有什麼後果，然後一個產業未來要能建立品牌、要塑造口碑、要提升質感，你必須需要從前人的失敗作出怎樣的改變，那個輪廓會逐漸清晰起來。
隨著囧 T 在特賣出清的遠去，熊隊的行銷也邁向了創隊以後的第二個階段，那就是市場差異化期，我們下篇待續。
